Rétention des salariés : les causes réelles du turnover et leviers qui fonctionnent vraiment

En France, une entreprise sur deux recrute aujourd'hui pour remplacer, pas pour grandir.

Le turnover moyen atteint 15,5 % en 2024 (INSEE/Hays)  contre 10 à 12 % en Europe. Dans l'hôtellerie-restauration, il dépasse 44 %. Dans la logistique, 30 %. Et le pire : ces chiffres qui ne baissent pas.

Et pourtant, 81 % des employeurs sous-estiment le coût réel de ces départs. Remplacer un collaborateur confirmé représente en moyenne 150 % de son salaire annuel brut. Pour un cadre supérieur à 80 000 €, comptez 160 000 €, en recrutement, formation, perte de productivité, désorganisation d'équipe. Ces coûts, beaucoup d'entreprises ne les ont jamais formalisés.

Mais le vrai problème est ailleurs. La plupart des plans de rétention traitent le symptôme  (les départs)  et passent à côté de la cause réelle : un désengagement qui s'installe silencieusement, bien avant la démission. Il y a les salariés qui partent, et ceux qui restent sans s'investir vraiment. Les deux coûtent cher.

Ce guide passe en revue :

• les causes profondes du turnover,
• les 6 leviers de rétention classés par ROI,
• les indicateurs pour savoir si vos actions produisent un effet réel, ou si elles donnent simplement bonne conscience !

C’est parti !

Rétention vs fidélisation : une distinction que peu d'entreprises font

Les deux mots se retrouvent souvent dans la même phrase, pourtant, ils ne désignent pas la même réalité.

La rétention, c'est empêcher un salarié de partir.

Elle peut être subie : un marché du travail déprimé, une clause de non-concurrence contraignante, une prime conditionnelle qui joue les menottes dorées. Le salarié reste. Mais il reste parce qu'il n'a pas mieux ailleurs,  pas parce qu'il choisit de rester.

La fidélisation, c'est autre chose. Cela consiste à créer un attachement réel à l'entreprise, à ses projets, à ses équipes. Le salarié reste parce qu'il le décide activement. Parce que son travail a du sens, qu'il voit où il va, qu'il se sent reconnu.

La distinction n'est pas sémantique : elle conditionne la qualité de ce que vous obtenez.

Un salarié retenu sans être fidélisé, c'est un risque latent. Il se désengage progressivement, entraîne parfois ses collègues dans sa démotivation, et finit par partir au premier signal positif du marché. Résulat : vous avez payé pour retarder le problème, pas pour le résoudre.

Benjamin Chaminade, expert en fidélisation RH, et auteur de Attirer et fidéliser les bonnes compétences aux éditions Afnor Poche, le formule ainsi : “la fidélisation, c'est l'action volontaire de l'entreprise de créer un environnement où le salarié reste par choix libre, pas par peur.”

C'est cette logique qui structure les 6 leviers qui suivent. Non pas contraindre les départs, mais construire les conditions qui donnent envie de rester.

Pourquoi les salariés quittent vraiment votre entreprise

On l'entend souvent en comité de direction : "Ils sont partis pour un meilleur salaire." C'est rassurant comme explication, mais c'est rarement la bonne !

Selon McKinsey (2024), 41 % des départs s'expliquent par un manque de sens ou de reconnaissance, pas par la rémunération.

Le salaire déclenche une recherche d'emploi quand tout le reste va déjà mal, mais il est rarement la cause initiale.

Les trois vraies raisons qui poussent un salarié à partir sont :

• un management qui ne reconnaît pas sa contribution,
• une absence de perspectives concrètes d'évolution,
• un sentiment de décalage entre les valeurs affichées et ce qui se vit au quotidien.

Ce qui rend la situation difficile à piloter, c'est que ces raisons ne s'expriment presque jamais avant le départ. Le salarié ne dit rien mais il se désengage progressivement. Et l'entretien de sortie, quand il a lieu, n'en capte qu'une partie.

Les 3 signaux précurseurs que les DRH ratent

Le premier, c'est le présentéisme discret.

Le salarié est là, physiquement. Mais sa contribution s'érode semaine après semaine. Gallup appelle ça le "quiet quitting" : le désengagement silencieux qui précède souvent de plusieurs mois la démission formelle.

En France, seuls 8 % des salariés se déclarent engagés en 2025 (Gallup State of Global Workplace). C'est la dernière place en Europe !

Le deuxième signal, c'est la hausse de l'absentéisme de courte durée. Des arrêts d'un ou deux jours qui se multiplient sur un même service sont rarement le fruit du hasard. C'est un indicateur de perte de motivation que peu d'entreprises croisent avec leurs données RH.

Le troisième est le plus coûteux : un turnover concentré dans les 18 premiers mois.

Il signale soit un onboarding défaillant, soit une promesse d'embauche qui ne correspond pas à la réalité du poste. Dans les deux cas, c'est un problème qui se règle en amont, pas avec une prime de rétention !

La rétention se pilote en continu. Pas en mode crise, quand les démissions s'accumulent.

Vous voulez savoir comment identifier les leviers adaptés à votre organisation ? Nous allons vous donner dans un instant une grille de lecture concrète.

Les 6 leviers de rétention (classés par ROI)

Les leviers qui suivent ne sont pas une liste de bonnes pratiques génériques : ils sont ordonnés par impact réel sur la durée de présence des salariés, du plus immédiat au plus structurant.

Chacun inclut des actions concrètes, un indicateur de mesure, et une limite franche. On y va ?

Levier 1 : L'onboarding, le levier le plus sous-estimé

Un salarié bien intégré reste 58 % plus longtemps dans l'entreprise (LinkedIn Learning Report 2024). C'est le chiffre le plus éloquent dans le secteur RH, et pourtant, l'onboarding reste le parent pauvre de la plupart des politiques de fidélisation.

Le scénario classique : un processus de recrutement soigné, une promesse d'embauche bien construite, et puis le premier jour arrive :

Le manager est en réunion. Le poste n'est pas encore bien défini. Le welcome pack, c'est un badge et un accès informatique.

Le salarié observe et il commence à douter. Et dans les semaines qui suivent, le désengagement s'installe, silencieusement.

Ce qui fonctionne, c'est un parcours d'intégration structuré sur 90 jours, avec des jalons clairs :

• un point de satisfaction à 30 jours pour détecter les premières frictions,
• un bilan de mi-parcours à 60 jours,
• une revue complète à 90 jours avec le manager et les RH.

Michelin, par exemple, applique ce principe dès le premier jour : chaque collaborateur bénéficie d'un Plan Individuel de Formation dès l'onboarding, et d'un gestionnaire de carrière dédié qui l'accompagne dans ses premières semaines.

Indicateur à suivre : le taux de turnover dans les 12 premiers mois, segmenté par service et par manager.

Attention ! Un bon onboarding ne compense pas un management défaillant ou une fiche de poste inexacte. Si le salarié découvre à l'arrivée que le poste ne correspond pas à ce qui lui a été vendu, l'intégration la mieux construite ne le retiendra pas.

Levier 2 : Le management de proximité

La relation avec le manager direct est le premier facteur de fidélisation - devant le salaire, devant les avantages, devant les perspectives d'évolution.

Un mauvais manager peut neutraliser tous les autres efforts en quelques semaines. C'est documenté, connu, et pourtant systématiquement sous-traité !

Le problème n'est presque jamais le manager en tant que personne, c'est le manque de formation au management humain. On promeut un bon technicien sans lui donner les outils pour gérer des individus. Résultat : des entretiens annuels expédiés en vingt minutes, zéro feedback entre deux, et des collaborateurs qui se sentent invisibles.

Ce qui change la donne, c'est former les managers à trois choses précises :

• mener des entretiens individuels réguliers (pas seulement l'entretien annuel),
• repérer les signaux faibles du désengagement avant qu'ils ne deviennent des démissions,
• pratiquer une reconnaissance du travail accompli qui soit concrète et nominative ( pas un "bravo à toute l'équipe" en fin de réunion ! )

Spotify, par exemple, l'a intégré dans son modèle organisationnel : les managers y jouent un rôle de coach plutôt que de superviseur, au sein d'équipes autonomes où la prise d'initiative est encouragée et visible.

Pour mesurer l'effet de ces actions, l'eNPS segmenté par équipe est l'outil le plus révélateur. Il permet de voir exactement où le désengagement se concentre, et souvent, un écart d'eNPS entre deux services du même périmètre pointe directement un problème managérial.

Une limite à garder en tête : la formation managériale sans engagement de la direction reste cosmétique. Si les comportements attendus des managers ne sont pas portés et incarnés au niveau de la gouvernance, les formations ne produisent rien de durable. C'est une condition de fond, pas un levier isolé.

Levier 3 : les perspectives d'évolution et la formation

41 % des départs s'expliquent par un manque de sens ou de reconnaissance (McKinsey 2024) !

Un salarié qui ne voit pas d'avenir dans son entreprise ne démissionne pas forcément tout de suite. Il commence par regarder ailleurs… puis il décroche.

Et enfin il part, et souvent au moment le moins opportun pour l'organisation.

Ce qui retient les talents, c'est la visibilité concrète sur ce qui est possible, et la preuve que l'entreprise investit vraiment dans leur développement.

Selon O.C. Tanner (2024), les salariés dont l'employeur soutient activement la montée en compétences ont 4 fois plus de chances de rester. Quand c'est à la fois le manager et l'organisation qui s'engagent, ce chiffre monte à 9 fois.

Deux actions produisent des résultats tangibles.

1. La première : cartographier les parcours d'évolution possibles : pas seulement les promotions verticales, mais aussi les mobilités latérales vers d'autres métiers ou d'autres équipes.
2. La seconde : activer systématiquement la mobilité interne avant d'ouvrir un recrutement externe.

Michelin en a fait un principe fondateur : "La Manufacture des Talents" place la mobilité interne comme première option, avec un gestionnaire de carrière dédié pour chaque collaborateur.

Décathlon pousse la logique encore plus loin. Les collaborateurs peuvent être accompagnés par un coach de leur choix pour évoluer selon leurs propres aspirations - stagiaires et seniors sur un pied d'égalité. Le "droit à l'erreur" est inscrit dans les valeurs de l'entreprise, ce qui libère la prise de risque et donc l'envie de progresser en interne plutôt qu'ailleurs.

Pour piloter ce levier, trois indicateurs méritent d'être suivis en parallèle :

• le taux de mobilité interne,
• le taux de réalisation des plans de développement individuels,
• le turnover segmenté par ancienneté.

Ce dernier est souvent négligé ;  or un pic de départs entre 3 et 5 ans d'ancienneté signale presque toujours un plafond de verre perçu.

Attention toutefois à un écueil fréquent : les plans de carrière formalisés sans budget formation associé créent plus de frustration qu'ils n'en évitent. Promettre une évolution sans donner les moyens de s'y préparer, c'est aggraver le problème.

Levier 4 : la flexibilité et l'organisation du travail

La flexibilité a changé de statut : ce n'est plus un avantage distinctif que quelques employeurs progressistes proposent pour se démarquer, c'est devenu un critère de base pour une large partie des salariés, en particulier les moins de 35 ans.

31 % des salariés français citent la flexibilité comme facteur clé pour rester dans leur entreprise. Refuser d'y répondre, c'est s'exposer à un désavantage concurrentiel sur le marché des talents.

Ce qui fonctionne, c'est la clarté. Pas nécessairement le télétravail total, ni la semaine de 4 jours pour tout le monde  mais une charte claire, connue de tous, appliquée de façon cohérente par les managers. L'incertitude sur les règles du jeu est souvent plus déstabilisante que des règles contraignantes bien expliquées.

Concrètement, cela donne :

• formaliser une politique télétravail avec des plages communes non négociables pour préserver la cohésion d'équipe,
• expérimenter les horaires flexibles sur des périmètres pilotes,
• mesurer l'impact avant de généraliser.

Alan, la licorne française de l'assurance santé, est allée plus loin avec une politique de congés non plafonnés. Résultat : la majorité de ses salariés prend en moyenne cinq jours de plus que les cinq semaines habituelles, ce qui n'est finalement pas très éloigné de la norme française. Le signal de confiance envoyé compte autant que le dispositif lui-même.

Mais la flexibilité ne se résume pas aux horaires ou au lieu de travail. L'équilibre vie pro/vie perso, c'est aussi ce qui se passe quand un collaborateur traverse un moment difficile : un déménagement, une situation financière tendue, des démarches administratives qui débordent sur le temps de travail.

C'est l'enjeu qu'a voulu adresser Up Coop en déployant Klaro. Ce groupe  a fait de la conciliation vie pro/perso un axe concret de sa politique RH. Objectif : aider les salariés à accéder aux aides et accompagnements auxquelles ils ont droit, tout en soulageant le service RH. Depuis le lancement : 50 % des collaborateurs inscrits et accompagnés, 280 000 € d'aides perçues, couvrant logement, énergie, handicap, parentalité, proche aidance .... Ce qui a fait la différence ? L'accompagnement humain jusqu'au bout des démarches, systématiquement cité comme le point le plus apprécié.

Réduire la charge mentale liée à la vie personnelle, c'est aussi une forme de flexibilité. Et un collaborateur plus serein dans sa vie personnelle est, mécaniquement, plus disponible et plus engagé au travail.

Deux indicateurs pertinents pour suivre ce levier : l'évolution du taux d'absentéisme court après mise en place d'une politique flexible, et le turnover volontaire segmenté par type de poste. Une baisse sur les profils télétravaillables confirme l'effet. Une stagnation sur les postes non éligibles pointe un besoin d'équité à traiter.

Attention cependant, car la flexibilité mal encadrée crée ses propres problèmes : isolement des équipes dispersées, hyperconnexion en dehors des heures de travail, perte de lisibilité managériale. Ce n'est pas un levier qu'on active et qu'on oublie. Ça se pilote, ça s'ajuste, et ça demande un vrai engagement des managers pour que le cadre reste vivant.

Levier 5 : la reconnaissance et la culture d'entreprise

La reconnaissance est le levier le plus cité dans les enquêtes RH, mais le moins formalisé dans les pratiques réelles.

Un salarié qui ne se sent pas valorisé ne le dit pas : il se désengage silencieusement avant de partir. Selon l'O.C. Tanner Institute, une reconnaissance régulière et cohérente prolonge la durée de service moyenne de 3,5 ans. À l'inverse, 74 % des salariés sont moins susceptibles de rester quand leurs dirigeants ne communiquent pas les réussites.

Tout est une question de pratique managériale.

Un retour précis sur une contribution concrète n'a pas le même effet qu'un "bravo à tous" en fin de réunion.

Souligner qu'un collaborateur a tenu un délai difficile, qu'il a désamorcé une tension client, qu'il a formé un nouveau collègue sans qu'on le lui demande : voilà ce qui crée un lien !

La reconnaissance doit être nominative, immédiate, ancrée dans du réel.

Au-delà des gestes individuels, c'est la culture d'entreprise qui détermine si la reconnaissance est systémique ou anecdotique.

L'Oréal, par exemple, en a fait un pilier de son programme mondial "Share & Care" : protection sociale renforcée, qualité de vie au travail, implication des collaborateurs dans les décisions qui les concernent. Résultat : 79 % des collaborateurs du groupe se déclarent engagés, et le turnover des cadres est en baisse.

Décathlon, quannt à elle, a construit cette culture différemment, par le bas : le "droit à l'erreur" inscrit dans les valeurs, la valorisation des métiers en interne, une campagne marque employeur qui met en lumière les liens entre chaque collaborateur et sa passion. Une stratégie de marque employeur qui fidélise autant qu'elle attire.

Ce qui sabote ce levier, c'est l'incohérence.

Une entreprise qui affiche "l'humain au cœur de ses valeurs" et dont les managers ne pratiquent jamais le feedback crée de la défiance, pas de l'appartenance.

La reconnaissance sans cohérence managériale sonne faux, et les salariés le perçoivent immédiatement. Elle doit être portée par les managers au quotidien, pas réservée aux communications RH !

Levier 6 : le pouvoir d'achat perçu

C'est le levier systématiquement absent des politiques de rétention. Pas parce qu'il est inefficace, mais parce qu'on l'associe automatiquement à l'augmentation de salaire. Et comme les augmentations pèsent sur la masse salariale, on conclut trop vite qu'on n'a pas les moyens d'agir.

C'est une erreur de cadrage.

Les chiffres du baromètre Klaro x Ipsos 2026 (1 000 salariés représentatifs de la population active) sont sans ambiguïté : 42 % des salariés français déclarent une situation financière tendue, fragile ou critique.

Et cette pression ne reste pas à la porte du bureau. 64 % des salariés pensent à leurs finances pendant leur temps de travail. 45 % de ceux qui sont en difficulté estiment que cela impacte directement leur travail : sur la concentration (57 %), le bien-être (56 %), la productivité (35 %) et même le temps de présence (17 %).

Un collaborateur sous pression financière n'est pas pleinement disponible. Il est plus absent, moins engagé, et plus susceptible de partir pour 5 % de salaire en plus chez un concurrent. Ce n'est pas une intuition : c'est ce que les salariés disent eux-mêmes.

Ce qui change la donne, c'est que la marge d'action ne passe pas nécessairement par la masse salariale.

Le baromètre révèle que 38 % des salariés pensent passer à côté des aides auxquelles ils ont droit , et 55 % ont déjà renoncé à en demander une, faute de temps ou face à la complexité des démarches. En moyenne, le manque à gagner représente 1 300 € par foyer et par an. C'est du pouvoir d'achat réel, non perçu, que l'entreprise peut contribuer à débloquer.

C'est précisément ce problème que Klaro adresse. Et les résultats chez Norauto en sont une illustration concrète. Leader européen de l'entretien automobile, Norauto a déployé la plateforme auprès de ses 7 000 collaborateurs avec un objectif clair, formulé par Camille Delesalle, DRH : augmenter le pouvoir d'achat des équipes, notamment sur des postes essentiels comme le logement et l'énergie, sans toucher à la masse salariale.

En moyenne, chaque salarié inscrit s'est révélé éligible à 8 aides, pour un gain moyen de 860 € par aide perçue. 480 entretiens ont été menés par des conseillers dédiés pour accompagner les démarches jusqu'à l'obtention effective des aides. Ce point-là étant, selon les retours terrain, ce qui fait vraiment la différence.

L'effet sur la fidélisation est direct. Selon le baromètre, si leur entreprise les aidait concrètement à améliorer leur pouvoir d'achat, 68 % des salariés déclarent que cela aurait un impact très positif sur leur motivation, 63 % sur leur engagement, 61 % sur leur niveau de stress. Des indicateurs que vous suivez déjà, et que ce levier peut faire bouger sans attendre la prochaine NAO.

Trois actions produisent des résultats rapides :

• auditer les avantages existants par rapport aux plafonds d'exonération 2026,
• déployer un Bilan Social Individuel pour que chaque salarié visualise la valeur réelle de son package,
• accompagner les équipes dans l'accès aux aides publiques auxquelles elles ont droit.

Bon à savoir :  un panorama complet des dispositifs disponibles est disponible dans notre guide des avantages sociaux en entreprise.

Une nuance importante : les avantages financiers ne compensent pas un management défaillant ou une absence de perspectives. Mais dans une politique de rétention bien construite, c'est souvent le levier qui produit l'effet le plus visible à court terme !

Les 6 leviers en un coup d’oeil

Les 3 erreurs qui freinent une politique de rétention

La plupart des articles que vous lisez au quotidien sur le sujet s'arrêtent à ce qui fonctionne.

Ce qui suit est peut-être plus utile : voici les trois erreurs que l'on retrouve dans des entreprises de toutes tailles, et qui suffisent à neutraliser les meilleurs leviers.

Erreur #1 : attendre l'entretien de départ pour comprendre

Quand un salarié pose sa démission, les dés sont jetés depuis longtemps. Les signaux précurseurs existent 6 à 12 mois avant : une participation en baisse dans les réunions, un absentéisme de courte durée qui augmente sur un service, un eNPS qui décroche sur une équipe précise. Ces données sont disponibles. Elles sont rarement croisées.

L'entretien de sortie a de la valeur,  mais comme outil d'apprentissage, pas de rétention. Ce que le salarié dit en partant, il l'a souvent tu pendant des mois. La rétention se pilote en continu, avec des indicateurs suivis chaque mois, pas en mode crise quand les démissions s'accumulent.

Erreur #2 : appliquer les mêmes leviers à tous les profils

Un salarié de 28 ans en début de carrière, qui cherche à financer son premier logement et à construire ses compétences, n'a pas les mêmes attentes qu'un senior de 48 ans qui prépare une transition ou qu'un parent de 35 ans sous pression financière avec deux enfants à charge.

Le baromètre Klaro x Ipsos 2026 le confirme : les solutions d'accompagnement financier les plus attendues diffèrent selon les profils.

Les CSP- plébiscitent les garanties santé renforcées. Les 18-24 ans sont tout autant intéressés par un simulateur d'aides sociales que par l'intéressement. Dépenser sur des leviers inadaptés à sa population, c'est gaspiller un budget RH sur des actions invisibles.

Segmenter les actions par profil, ancienneté et métier n'est pas un luxe. C'est la condition pour que chaque euro investi en rétention produise un effet réel. Des solutions comme Klaro permettent précisément cette personnalisation : chaque salarié accède aux aides qui correspondent à sa situation personnelle, pas à un catalogue générique.

Erreur #3 : traiter le salaire comme l'unique variable d'ajustement

Une augmentation de 5 % est rapidement absorbée dans le budget du foyer, et tout aussi rapidement perçue comme acquise. Elle ne crée pas de fidélisation durable. Six mois après, le salarié qui n'avait pas d'autres raisons de rester recommence à regarder ailleurs.

Les leviers de reconnaissance, de développement et de pouvoir d'achat perçu ont un effet plus durable à budget équivalent.

Mieux encore : certains d'entre eux, comme l'accès aux aides publiques non perçues, n'ont quasiment aucun coût pour l'entreprise. Réduire la politique de rétention à la seule ligne salariale, c'est se priver des leviers les plus efficaces  et les moins coûteux !

Concrètement, comment mesurer l'efficacité de votre stratégie de rétention ?

Agir, c'est bien. Savoir si ça fonctionne, c'est ce qui fait la différence entre une politique RH et un budget dépensé sans retour !

Trop de stratégies de rétention sont lancées sans indicateur de suivi défini à l'avance. On "sent" que l'ambiance s'améliore, on "croit" que le turnover baisse. Mais sans données, impossible de défendre un budget devant la direction, ni d'ajuster ce qui ne produit pas d'effet.

Un tableau de bord RH mensuel, même simple, change complètement la lisibilité de vos actions.

Cinq indicateurs suffisent pour piloter sérieusement :

1. Le taux de rétention global d'abord, calculé ainsi : (nombre de salariés présents en début de période encore présents en fin de période / nombre de salariés en début de période) × 100. C'est votre indicateur de référence. En France, un taux supérieur à 85 % est généralement considéré comme satisfaisant, mais tout dépend de votre secteur !
2. Le turnover dans les 12 premiers mois ensuite. Un départ rapide signale presque toujours un problème d'onboarding ou de promesse d'embauche non tenue. À suivre séparément du turnover global : les causes et les solutions sont différentes.
3. L'eNPS segmenté par équipe et par manager. Un écart significatif entre deux services de même périmètre pointe un problème managérial localisé, bien plus utile qu'un score global qui lisse les tensions.
4. Le taux d'absentéisme de courte durée, à croiser avec l'eNPS. Une hausse sur un service où le score de satisfaction chute est un signal fort de désengagement en cours 6 à 12 mois avant une vague de démissions.
5. Enfin, le taux d'utilisation des avantages. Si vos salariés n'utilisent pas ce que vous proposez, le problème n'est pas l'offre : c'est soit la communication, soit l'adéquation avec leurs besoins réels. C'est aussi le premier indicateur à regarder pour évaluer l'impact d'une solution comme Klaro sur le terrain.

La règle d'or : aucun indicateur ne se lit seul.

Un eNPS en baisse avec un absentéisme stable n'a pas la même signification qu'un eNPS en baisse avec un turnover qui monte. C'est le croisement des données qui révèle ce qui se passe vraiment et qui vous permet d'agir au bon endroit, au bon moment.

FAQ

Qu'est-ce que la rétention des salariés ?

La rétention des salariés désigne l'ensemble des actions mises en place par une entreprise pour limiter les départs volontaires.

Elle se distingue de la fidélisation : retenir un salarié, c'est l'empêcher de partir ; fidéliser, c'est lui donner envie de rester. La première peut être subie, la seconde est toujours choisie. C'est cette deuxième logique qui produit des résultats durables sur l'engagement et la performance.

Comment calculer le taux de rétention de ses salariés ?

La formule est simple :

(nombre de salariés présents en début de période toujours présents en fin de période ÷ nombre de salariés en début de période) × 100.

Sur 12 mois, avec 95 salariés présents au 1er janvier et 82 encore en poste au 31 décembre, le taux de rétention est de 86,3 %.

Pour une lecture utile, segmentez ce calcul par service, par ancienneté et par type de contrat : le taux global masque souvent des disparités importantes.

Quel est un bon taux de rétention en France ?

Il n'existe pas de seuil universel : tout dépend du secteur.

Dans les services et les fonctions support, un taux supérieur à 85-90 % est généralement satisfaisant. Dans l'hôtellerie-restauration ou la logistique, où le turnover structurel dépasse 30 à 44 %, les repères sont différents.

L'indicateur le plus pertinent reste l'évolution de votre propre taux dans le temps, et sa comparaison avec les benchmarks sectoriels disponibles via la  DARES ou les baromètres RH annuels.

Comment fidéliser ses salariés sans augmenter les salaires ?

Plusieurs leviers produisent un effet réel sans peser sur la masse salariale. La reconnaissance managériale, les perspectives d'évolution visibles, la flexibilité organisationnelle et l'accès aux avantages exonérés de charges (titres-restaurant, CESU, aides publiques) améliorent le pouvoir d'achat perçu et le sentiment d'appartenance.

Selon le baromètre Klaro x Ipsos 2026, aider ses salariés à accéder aux aides auxquelles ils ont droit aurait un impact très positif sur la motivation pour 68 % d'entre eux, sans toucher à la fiche de paie.

Par où commencer quand le turnover est déjà élevé ?

Commencez par diagnostiquer avant d'agir !

Croisez vos données : où se concentrent les départs ? Sur quelle tranche d'ancienneté ? Sous quel management ?

Un turnover élevé dans les 12 premiers mois pointe un problème d'onboarding. Un turnover concentré entre 3 et 5 ans d'ancienneté signale souvent un plafond de verre perçu.

Une fois la cause identifiée, activez un seul levier à la fois, pas cinq chantiers en parallèle. L'effet est plus rapide, plus mesurable, et plus crédible auprès de votre direction.

Retrouvez une grille d'analyse complète dans notre article sur la fidélisation des salariés.

Ce qu’il faut retenir

42 % de vos salariés sont aujourd'hui dans une situation financière tendue et 64 % pensent à leurs finances pendant leur temps de travail. En parallèle, 55 % ont déjà renoncé à demander une aide à laquelle ils avaient pourtant droit, faute de temps, faute d'information, faute d'un interlocuteur de confiance.

C'est un levier de rétention que la plupart des entreprises n'ont pas encore activé. Pas parce qu'il est complexe à mettre en place mais parce qu'il est invisible dans les politiques RH traditionnelles.

Klaro change ça. La plateforme offre à chaque salarié un accompagnement personnalisé pour gérer les différents moments de vie : déménagement, parentalité, proche-aidance, etc. Ainsi qu'un accès simple et personnalisé à plus de 2 500 aides financières nationales et locales, avec des conseillers dédiés basés en France pour les accompagner dans leurs démarches. Côté RH, le déploiement ne demande aucune ressource supplémentaire. Le tableau de bord vous permet de suivre l'utilisation, les aides identifiées, et le gain de pouvoir d'achat généré pour vos équipes.

Résultat : un signal fort envoyé à vos collaborateurs. Leur entreprise se préoccupe de leur situation réelle, au-delà du cadre strictement professionnel. C'est ce type d'attention qui construit un attachement durable,  celui qui résiste aux offres concurrentes.

Vous voulez évaluer ce que vos salariés laissent sur la table chaque année ? Prenez rendez-vous avec un conseiller Klaro pour faire le point sur votre situation.

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