Salaire de base, augmentations individuelles, CESU, épargne salariale, avances sur salaire… Chez Mars, la politique de rémunération repose sur une conviction : mieux vaut privilégier les dispositifs dont les salariés perçoivent réellement la valeur plutôt que multiplier les avantages. Yann Gradelle, Senior Total Rewards Manager, nous raconte les arbitrages qui se jouent derrière les NAO et la manière dont le groupe cherche à concilier salaire décent, performance et bien-être financier.
Pouvez-vous nous présenter Mars France et les grandes lignes de votre politique de rémunération ?
Yann Gradelle : Mars est un groupe familial, toujours détenu par la famille éponyme aux États-Unis. Nous disposons d’une véritable culture d’entreprise fondée sur cinq principes : qualité, responsabilité, mutualité, efficacité et liberté, et sur notre concept d’“associé” : nous ne parlons pas de “collaborateurs” ou d’“employés”. Ce concept signifie que chaque personne qui travaille pour l'entreprise est considérée comme un partenaire de confiance, plutôt que comme un simple employé. Cela a un impact direct et concret sur la structure de la rémunération et les avantages des salariés. Comme l'entreprise est à 100 % familiale (non cotée en bourse), sa philosophie repose sur le principe de mutualité (bénéfices partagés).
En France, Mars compte environ 4 000 salariés, avec des populations hétérogènes. Nous avons une importante activité industrielle dans l’alimentation humaine (confiserie, chocolat et glaces) et animale (aliments pour animaux de compagnie), mais aussi des commerciaux pour servir nos clients, et des fonctions supports dans nos sièges sociaux. Nous développons également de nouvelles activités dans les services vétérinaires, qui emploient un millier de salariés supplémentaires.
Notre politique de rémunération cherche donc volontairement à être mieux-disante que la moyenne du marché, avec deux enjeux : attirer les profils dont nous avons besoin, puis les fidéliser sur le long terme.
Comment cette philosophie se traduit-elle au moment des NAO ?
Yann Gradelle : Les NAO sont par définition une période de négociation, donc de tension et de recherche de compromis. Mais depuis 2020, nous avons l’impression d’être en crise permanente : Covid, inflation liée à la guerre en Ukraine, tensions géopolitiques, crise climatique… En 2020, beaucoup d’entreprises ont gelé les salaires par nécessité économique; nous ne l’avons pas fait car nos résultats nous permettaient de poursuivre notre effort de revalorisation des salaires. Lorsque l’inflation a fortement augmenté en 2022 et les années suivantes, nous avons essayé de conserver un rythme stable d’augmentations et de réagir dès que cela s’est avéré nécessaire. Lors des NAO, la constance est idéale, quand cela est possible évidemment.
Doté d’une formation économique, j’aime démarrer les NAO en plantant le décor de l’environnement externe (observations macroéconomiques et marché des rémunérations) dans lequel nous allons négocier. Les partenaires sociaux ne sont pas forcément friands de cette étape, mais elle est nécessaire. Ils arrivent avec des revendications, ce qui est normal dans une négociation, et il est important que nous puissions échanger sur une compréhension commune des chiffres macroéconomiques externes, et des chiffres liés aux capacités de l’entreprise.
Je vais chercher l’information auprès de sources fiables telles que la Banque de France, des économistes ou des gérants de fonds qui observent l’économie en permanence. L’un d’eux m’a récemment expliqué qu’il fallait probablement s’habituer à une inflation avec un plancher de 2 % en France. Selon lui, la période de très faible inflation que nous avons connue avant le Covid était plutôt une anomalie : le financement de la transition écologique aura un coût et devrait contribuer à maintenir une certaine inflation dans les années à venir. Cela change forcément la manière dont nous devons penser les politiques salariales et les équilibres économiques internes à l’entreprise.
Il faut alors trouver le bon équilibre. Nous voulons proposer des revalorisations salariales, mais nous avons également une responsabilité sociétale. En période d’inflation, les économistes redoutent l’instauration de la boucle prix-salaires. Une entreprise doit parvenir à augmenter suffisamment les salaires pour permettre aux salariés de bien vivre et de maintenir leur pouvoir d’achat, mais de manière raisonnée.
Une fois l’enveloppe définie, comment arbitrez-vous entre augmentations de salaire et avantages sociaux ?
Yann Gradelle : Notre vision est prioritairement de cibler ce dont les gens ont besoin, avec une top priorité sur le salaire de base. Certains avantages sociaux peuvent être peu utilisés ou mal compris par les salariés. Dans une période d’inflation, nous préférons donc nous concentrer sur ce qui apporte le plus de valeur perçue.
Le gouvernement français met également à disposition des entreprises un certain nombre d’outils permettant des exonérations de charges, dont il faut étudier la pertinence.
Nous développons également une logique de « pay for performance », tout en assurant qu'environ 95 % de nos associés bénéficient d'une augmentation de salaire chaque année. L’idée est ensuite de différencier les augmentations en fonction du niveau de performance individuel, le positionnement dans l’échelle de salaire et la contribution individuelle. Une personne déjà située en haut de sa fourchette salariale aura par exemple moins d’augmentation qu’une personne qui débute. C’est aussi une manière de rétablir une forme de justice.
De plus, nous ne nous basons pas uniquement sur les minima, qui ne représentent pour nous qu’un indicateur sur le marché des rémunérations. En parallèle, chaque année, nos équipes globales mènent une étude sur le « living wage » pour vérifier que, dans tous les pays où nous opérons, nous proposons un salaire décent à tous nos salariés.
Si le fixe est si central chez vous, comment choisissez-vous les avantages sociaux à privilégier ?
Yann Gradelle : Pour nous, un avantage social doit avoir une valeur perçue importante aux yeux de nos associés. Dans la portion de l’enveloppe budgétaire consacrée aux avantages sociaux, une part importante est investie dans le maintien de l’équilibre de nos contrats de santé et de prévoyance. C’est un sujet extrêmement important : une part croissante des dépenses de santé pèse sur les mutuelles et maintenir de bonnes garanties est critique, tandis que l’absentéisme et les enjeux de santé mentale augmentent également les dépenses de prévoyance.
Ensuite, la boîte à outils est relativement vaste : titres-restaurant, CESU, épargne salariale, retraite, abondements… Nous essayons justement de ne pas trop nous éparpiller et de privilégier les dispositifs dont la valeur est la plus perceptible pour les salariés.
Les titres-restaurant en sont un bon exemple : aujourd’hui, ils permettent aussi de faire ses courses. Aussi, le CESU est également très intéressant et pourtant assez peu connu. Nous l’avons mis en place il y a deux ans dans l’une de nos entreprises, initialement pour nos travailleurs handicapés, puis nous l’avons étendu. Il peut financer une femme de ménage, un jardinier ou d’autres services à la personne. C’est à la fois un sujet de bien-être financier et de confort de vie : le temps aussi compte.
Nous avons souvent une approche égalitaire : nous ne proposons pas davantage d’avantages aux salariés en usine qu’aux autres. En revanche, 1 000 euros de CESU par exemple représentent mécaniquement une part plus importante de la rémunération d’un salarié aux revenus modestes.
Et concrètement, comment ces avantages entrent-ils dans les négociations avec les partenaires sociaux ?
Yann Gradelle : Les partenaires sociaux arrivent souvent avec une longue liste de revendications : augmentation générale, prime d’ancienneté, nouveaux avantages… Face à cela, nous avons une enveloppe contrainte et tout ne peut logiquement pas rentrer. Certaines sont écartées et d’autres sont travaillées ensemble.
Il y a aussi un véritable enjeu d’explication. La santé et la prévoyance représentent par exemple des coûts considérables, mais qui ne sont pas toujours très visibles.
Nous avons donc une commission dédiée au sein du CSE pour expliquer ces sujets. Donner du sens et expliquer pourquoi nous faisons certains choix, aide aussi à faire comprendre les arbitrages.
Comment vous assurez-vous qu'un avantage soit réellement utilisé ?
Yann Gradelle : Le taux de souscription est évidemment un indicateur, que nous comparons aux hypothèses formulées au moment de la négociation. Mais son succès dépend énormément de la façon dont le dispositif a été conçu.
Pour le CESU, nous voulions quelque chose de très simple, aussi bien pour l’entreprise que pour le salarié. Nous avons choisi un prestataire permettant au salarié de souscrire au montant souhaité et de payer directement sa part par carte bancaire, plutôt que de passer par une retenue sur salaire. Cela peut sembler être un détail, mais cela fait toute la différence et nous a aidés à développer fortement le dispositif.
Il faut donc penser à la mesure elle-même, mais aussi à la facilité avec laquelle le salarié peut effectivement en bénéficier. Un avantage compliqué à utiliser perd forcément une partie de sa valeur.
Au-delà des avantages, comment une entreprise peut-elle agir sur le bien-être financier de ses salariés ?
Yann Gradelle : Nous proposons aussi des avances sur salaire. Aux États-Unis, les salaires sont traditionnellement payés à la semaine et cette culture nous a conduits à expérimenter des rythmes différents dans certaines entités françaises : certaines peuvent aller jusqu’à trois acomptes par mois puis une régularisation, d’autres proposent un acompte et une régularisation.
Là où nous n’avons pas instauré d’acompte régulier, nous avons facilité la procédure de demande. C’est important, car demander un acompte directement à son équipe paie ou à son manager peut être stigmatisant : on peut craindre d’être catalogué comme quelqu’un qui ne sait pas gérer son argent. Nous avons donc voulu rendre la démarche facile et sans jugement.
Avec le recul, où voyez-vous encore une marge de progression sur le bien-être financier ?
Yann Gradelle : Cela fait bientôt six ans que je suis à ce poste et je me rends compte à quel point l’éducation financière reste limitée en France. Nous avons par exemple des dispositifs d’épargne salariale, mais si nous n’expliquons pas régulièrement ce qu’est un fonds risqué ou moins risqué, comment fonctionne la fiscalité ou ce que signifie le rendement de l’argent, beaucoup de salariés ne le savent pas.
Est-ce à l’entreprise, à l’école ou à chacun de s’emparer de ces sujets ? Je pense que c’est une responsabilité partagée. Mais nous avons encore beaucoup de chemin à parcourir et l’entreprise peut certainement aller plus loin.
