En 2020, Decathlon a repensé les avantages de ses 25 000 salariés pour qu'ils collent aux situations de vie de chacun. Sandra Rémy, Responsable rémunération indirecte et avantages sociaux, raconte comment l'entreprise a individualisé la rémunération à grande échelle sans faire exploser la gestion, et comment elle a embarqué sa direction.
Le point de départ : une écoute du terrain
À l'origine du projet, une écoute. Decathlon part d'un constat de société, à un moment où le stress financier s'installe durablement dans la vie des salariés.
« 40 % des salariés disent que leur situation financière s'est dégradée [...] entre 2025 et 2026. C'est énorme. »
Pour objectiver la situation, l'entreprise s'appuie sur son baromètre social (le Decathlon Team-mate Barometer), des enquêtes d'usage des avantages et des groupes de travail avec les partenaires sociaux. Le diagnostic fait ressortir un décalage qui va tout déclencher : 91 % des collaborateurs connaissent bien leur package de rémunération, quand 3 % seulement se disent bien au travail grâce à lui (68 % le doivent à leur équipe).
Les besoins varient fortement d'un profil à l'autre. Un salarié sur deux se dit prêt à renoncer à une partie de sa rémunération fixe pour des avantages sur mesure. Un vendeur étudiant de 22 ans veut d'abord maîtriser son temps ; une collaboratrice de retour de congé maternité pense aux frais de garde.
« Pendant très longtemps, on a été dans une logique de standardisation. On a pu se servir de la rémunération indirecte pour agir sur le pouvoir d'achat de nos équipes. »
Le « Pilier Proximité » : adapter, protéger, soutenir
La réponse de Decathlon tient dans un nouveau pilier baptisé Proximité, structuré autour de trois promesses.
Adapter
Chaque collaborateur reçoit une enveloppe annuelle de 1 445 €, financée à 60 % par l'entreprise, à répartir librement entre 100 % Tickets Restaurant, 100 % CESU, un mix, ou un refus total, dès le premier jour et sans condition d'ancienneté. Une campagne annuelle digitalisée demande à chacun d'exprimer son choix pour activer ses avantages. Première année, 15 000 collaborateurs sur 25 000 y participent.
Protéger
« On anticipe une nouvelle réglementation européenne de 2026 qui va encadrer plus strictement les découverts bancaires. Et nous, on a compris qu'on devait devenir un véritable filet de sécurité financière pour nos collaborateurs. »
Concrètement, un acompte sur salaire instantané se met en place : une API lit le salaire déjà acquis en temps réel et permet un versement immédiat, sans validation manuelle, couplé à un coaching budgétaire pour prévenir le mal-endettement.
Soutenir
La majorité des aides, publiques comme internes, ne sont pas réclamées. Pour cet axe, Decathlon choisit Klaro, afin de détecter les aides d'État, locales et les 52 dispositifs internes propres à l'entreprise, avec un accompagnement humain de bout en bout, étendu à la famille du salarié.
« Ce qui a fini de nous convaincre, c'était qu'elle poussait aussi sur tous nos dispositifs internes. »
Convaincre la direction
Reste l'étape que redoutent beaucoup de responsables rémunération : l'arbitrage budgétaire. L'argument de Sandra s'appuie sur le reste à vivre.
« Notre argument, ça a été de démontrer qu'on pouvait maximiser le reste à vivre des collaborateurs sans dépendre de la masse salariale brute. On a fait des simulations, on a prouvé qu'en flexibilisant le CESU et en aidant nos équipes à capter les aides publiques non réclamées, on augmentait le pouvoir d'achat net du collaborateur pour un coût maîtrisé. »
Les objections, elle les a anticipées une à une.
« On a eu des freins, mais on y a vite répondu. On est venu démontrer par exemple que le portail gouvernemental n'est pas toujours exhaustif, pas toujours à jour... »
L'IA a été volontairement écartée pour l'accompagnement, pour des raisons d'éthique et de protection des données sensibles (composition familiale, salaire).
Les résultats, et ce qu'elle referait
Côté résultats, l'hybridation Tickets Restaurant / CESU s'installe petit à petit, un changement culturel à piloter dans la durée. Un Bilan Social Individuel est désormais remis par le manager, en main propre, pour donner à chacun une vision claire de ce qu'il perçoit.
Concernant le déploiement de Klaro, 49 % des salariés s’y inscrivent au lancement, et 86 % des aides détectées étaient jusque-là inconnues des collaborateurs.
Si elle devait recommencer, Sandra miserait plus tôt sur la conduite du changement : une communication différenciée par population (magasin, logistique, siège) et des managers de proximité mieux armés, relais de la politique sur le terrain.
Un dernier conseil pour ceux qui souhaiteraient se lancer : partir de la réalité financière des équipes, accepter la complexité, s'entourer d'experts, et accepter d'itérer par étapes. Le vrai risque, au fond, c'est de rester figé sur un modèle standardisé, déconnecté de la vie réelle des équipes.
Vous souhaitez en savoir plus ? Découvrez le replay entier de l'épisode
